Me refiero exclusivamente al oficio de sociólogo aplicado a las organizaciones y empresas. Me refiero a aquellos sistemas sociales donde se trata de considerarlos como órganos transformadores que convierten unos medios (normalmente los gastos ocasionados para llevar a cabo su actividad o ENTRADAS) en los fines y objetivos últimos perseguidos (inevitablemente “sistemas de valores” complejos o SALIDAS). El papel del sociólogo, en tanto que esta labor de transformación se lleva a cabo por organizaciones formadas por personas , va a ser doble: primero en lograr la mejor ubicación funcional posible de dichas personas de manera que no solo ganen mas dinero, sino que se sientan integrados, motivados y realizados como personas creativas y partícipes en lo que hacen; y segundo, en tratar de calcular, explicar y mejorar los beneficios que reporta a la organización el contar con un equipo integrado de personas. En los tiempos neoliberales que corren no es fácil, pero este es el doble desafío que se le presenta al sociólogo.

Ahora bien, ¿es consciente el sociólogo de cual puede ser su papel en las organizaciones?. ¿Recibe, principalmente en los últimos años de su carrera, la formación adecuada para que tome conciencia de sus posibilidades?. Mas bien habría que dudarlo. Pero de cualquier forma, merece la pena intentar trazar unas líneas orientativas sobre algunos conceptos fundamentales.

En primer lugar, señalar que el papel del sociólogo viene a coincidir con el moderno papel que las empresas y organizaciones atribuyen a la figura de director de Recursos Humanos. El sociólogo entiende, se supone, de personas en relación, de grupos sociales, de equipos interactivos dirigidos hacia la consecución de objetivos concretos. La idea básica del sociólogo consistiría entonces en asumir que las organizaciones son eso y nada mas: equipos organizados de personas ú órganos transformadores (T) que persiguen alcanzar unos fines (Y) a través de la realización de unos gastos (X), y uno de cuyos componentes principales es precisamente la nómina del personal. De manera que el sociólogo no debe perder de vista dos principios:

a) que se trata de obtener la mejor relacion posible T=Y/X donde “T” es la organización de personas; y

b) que el factor explicativo más importante de la ecuación Y=F(X,T) suele ser precisamente la “T”, muy por encima de los medios empleados (X), es decir, lo más explicativo es la forma en que las personas se han sentido motivadas e integradas en su trabajo.

Si se admite que el rol del sociólogo consiste en asumir la responsabilidad del buen hacer de los recursos humanos, no viene mal comentar la queja que dos expertos en el tema planteaban en Expansión Empleo de 13/14 Enero 2007. He aquí el comentario que me envié a dichos expertos:

¿PUEDE RRHH DEMOSTRAR SU RENTABILIDAD?

Me gustaría hacer algunas observaciones sobre el interesante e inquietante articulo “RRHH sin prestigio” publicado por M.A. Ariño y P. Maella. El tema me pareció siempre central y suelo repetir a mis estudiantes que la gran tesis doctoral pendiente consiste en demostrar que una política acertada de recursos humanos resulta rentable. Que dicha demostración no es fácil lo demuestra la escasez de trabajos publicados con suficiente solidez científica. Sin embargo merece la pena plantearse el problema aunque solo sea a nivel metodológico con el fin de demostrar que la tarea no es imposible para cualquier responsable en la materia. En principio, sólo se trataría de correlacionar los beneficios obtenidos en cada período (o en cada empresa) con la política de RRHH seguida, y el problema estaría: primero en operacionalizar ambos conceptos adecuadamente, y sobre todo, en calcular el efecto sobre los beneficios que puedan tener otras variables ajenas a los RRHH. Por lo tanto, podemos resumir que los beneficios dependen de tres variables básicas: Ventas o cifra de negocios, Costes y RRHH, y aunque sabemos que de los RRHH depende todo (todo se realiza por personas) y por lo tanto las Ventas y los Costes, se trata de conocer hasta que punto Ventas y Costes han podido ser influídas por circunstancias ajenas a la política de RRHH. En el primer caso habría que conocer las Ventas de la competencia (Benchmarking) en la misma zona para tener en cuenta cualquier diferencial, mientras que en el caso de los costes hay que tener en cuenta posibles efectos exógenos como una subida repentina de los precios de las materias primas. Conocidos ambos extremos, quedarían ahora las dos variables (Beneficios y RRHH) cuya correlación ha de ser purificada de elementos extraños y cuyas definiciones operacionales han de ser las correctas. La variable “Beneficios” no resulta fácil porque lo ideal sería calcular su porcentaje sobre el capital global (propio+ajeno) empleado durante el período y en unidades monetarias actuales, operación engorrosa por las dificultades de la revalorización de activos y porque en el fondo se trata de contestar la siguiente pregunta: ¿Qué capital es hoy estrictamente necesario para alcanzar este nivel de ventas?, ya que esta sería la base correcta sobre la que calcular el porcentaje de beneficios. Existen otro par de opciones como utilizar los beneficios sobre ventas o los beneficios sobre los del periodo anterior, pero son soluciones que no hacen la necesaria crítica del capital empleado. Quedaría por definir la variable RRHH, lo que exige calcular un buen índice de Clima Sociolaboral que haya tenido en cuenta todo el sistema de valores implicado (desde los niveles de salud de los empleados hasta sus remuneraciones pasando por su posible participación en los beneficios y la gestión), el cual es factible de calcular con las precauciones propias de este tipo de conocimiento que conlleva una encuesta con unas determinadas características de seguridad. El tema, repito, no es fácil, pero todo responsable de RRHH tiene la obligación de replanteárselo y hacer las correspondientes pruebas. Es como cualquier actividad en la vida, que hay que demostrar cual es su utilidad y si es social mejor.Francisco Parra Luna. Catedrático de Sociología de la Empresa.

Planteado así el tema, las carencias formativas podrían paliarse consagrando el quinto año de la carrera a presentar, desarrollar y solucionar problemas prácticos (casos) típicos de Recursos Humanos en base a conceptos operacionales como los siguientes:

• Explicación sociológica.
• Teoría de las Necesidades y Patrón Referencial de Valores.
• Cibernética empresarial.
• Evaluación participada de puestos de trabajo.
• Evaluación de la formación.
• Outplacement o recolocación de personal sobrante.
• Cálculo del Clima Sociolaboral.
• Balance Integrado de Gestión y Cuadro de Mando Empresarial.
• Benchmarking.
• Participación en beneficios y en gestión.
• Eficiencias organizacional y empresarial.
• Matriz de eficiencias departamentales.
• Desarrollo potencial de la organización.
• Capitales intangibles y gestión del conocimiento.
• Etica empresarial.
• Dirección parabólica de los recursos humanos.